又是通用

拉爾夫·科迪納(Ralph Cordiner)花了50年的時間,證明了「職業化的、具有『非凡適應能力的』管理者可以監管任何工作」。這位醉心於「科學的管理」而不是基礎科學的人,在紐約州奧思寧(Ossining)一塊52英畝的土地上建立了一個學院,專事培養這樣的特殊人才——注意,是為某一家公司而不是為全世界。

科迪納便是通用電氣公司(GE)的前任總裁,當時是1956年。坐落於哈得遜河谷的這個學院叫做克羅頓維爾,又稱克勞頓村,這原本是一個默默無聞的地方,GE令它享譽全球。

作為第一家由大企業創辦的管理學院,克羅頓維爾被美國《財富》雜誌稱為「美國企業界的哈佛」。就是在這裡,科迪納將「分權思想」灌輸到企業的各個等級之中,最終促使GE管理思想成功變革。

最起碼,GE近兩任總裁傑克·韋爾奇、傑夫·伊梅爾特皆出自於此。

不過,GE並不是唯一這麼做的企業。

根據美國《財富》雜誌2001年的統計:在美國,有近3000家公司設立了自己的商學院,而排名前500強公司中,大約70%都擁有形形色色的企業大學。與此同時,美國企業用來培訓員工的時間相當於13所哈佛大學的授課時間,每年企業培訓經費超過500億美元,是美國高等教育支出的50%。

如果這樣的數字還不足以說明一切的話,來看看摩托羅拉大學吧,一個遍佈全球24個國家,擁有14所學校,總部位於利諾伊州的企業大學,最初的創意竟然來自一次網球比賽。

摩托羅拉的創始人保羅·高爾文曾回憶到,「那一次我打輸了,我注意到,我之所以輸,是因為別人比我受到更好的訓練,就這麼簡單。」網球比賽的一次失利,令高爾文想到要保持摩托羅拉長盛不衰,就要讓每個員工都比競爭對手公司的相同崗位上最棒的人做得好,從此公司開始將巨資投入到員工培訓上。

1979年,摩托羅拉大學成立。「在今後5年裡,公司將把教育方面的努力增加一倍,每個員工一年將學習80~100小時,這將使公司的培訓預算上升到4億美元左右。」摩托羅拉一位高層DBA表示。

美國訓練與發展協會(ASTD)首席經濟學家安東尼·卡內維爾說,這種做法「將使他們走上一條超常規發展道路」。

然而,在跨國公司的「全球化鏈條定律」下,光有企業自身的發展顯然是難以長期持久地獲得超額利潤的。商務部跨國公司研究中心的王志樂認為,跨國公司在每一個環節都有他們熟悉和適應的夥伴。

那麼,企業大學是否應該向這些合作者開放呢?

潤滑劑

摩托羅拉花了20多年來思考這個問題。

2002年初,它開始小心翼翼地改變大學在亞洲區的戰略中心。「我們在全球範圍進行了『試點』,在巴西、墨西哥、德國、法國、英國和美國取得了成功。現在,在中國和亞太地區推出這一戰略的時機成熟了。」 摩托羅拉大學全球總監Sandy Ogg在接受媒體採訪時表示。

實際上,摩托羅拉大學成立之初,其目的主要是為內部員工提供優質的培訓,隨著摩托羅拉公司事業的發展,很多生產環節都被外包,只留下核心的產業。「為了維護摩托羅拉公司產品的質量,我們希望通過摩托羅拉大學建立起公司與客戶、供應商和商業夥伴的戰略同盟」。

這種試探的腳步如此謹慎,以至於摩托羅拉大學北京校區校長姚衛民幾乎每星期都要應付一大堆來詢問的電話,很多中國企業的老闆都想把自己的管理人員送到這裡來培訓,由他們付錢。「我只能解釋說:摩托羅拉大學要麼培訓自己的員工,要麼培訓合資企業、供應商、分銷商、客戶及政府官員。」

相比之下,愛立信卻沒有付出如此的轉型代價,並顯得直接得多。早在1997年11月它的中國學院成立之初,就將主要精力一分為二,除了培養員工,學院的另一大任務就是為其客戶、合作夥伴以及相關政府部門服務,並提供一些具有國際水準的學習機會和學習項目。

在中國,這樣的企業大學是第一家。

對於學員的選擇,愛立信中國學院經理馬晉紅表示:「我們是花錢請人來上學,因此我們服務的是中高層的管理階層。因為畢竟是成本比較高的教育,我們也希望最能影響企業發展的人來接受這種形式的教育。」

不僅如此,愛立信還是最早創辦企業MBA模式的跨國公司,它與復旦大學合作,於1998年設計了「信息通信管理碩士」和「國際管理碩士」等學位項目,並可以獲得由合作院校頒發的在國際上認可的管理碩士學位。當時的背景是,國內MBA教育剛剛起步,中外辦學僅僅批了10家。

4年之後的惠普商學院則更開放和灑脫,在這個「中國職業經理人的黃埔軍校」裡面,商學院被完全定位為對外培訓服務領域,包括MBA項目。而企業內訓則是由公司人力資源部負責,而且在隸屬關係上,惠普商學院也不在人力資源管理部門的架構體系下,而是歸屬於其客戶服務部。

事實上,惠普公司正是在為聯想公司提供的培訓服務中,看到了巨大的商機。

與其他企業MBA不同的是,惠普商學院是收費的。據一位熟悉內情的人士透露,第一期MBA,惠普商學院的營銷人員很多天睡不著覺,因為第一課要由惠普中國的總裁孫振耀來講,如果離預計招生30人相差太遠,豈不是很難堪?即使在這樣的局面下,惠普也沒有考慮過降價。直到開班的前一天報名工作才截止,招到了24人。如今的惠普商學院已是今非昔比,幾個班連連爆滿,大有供不應求之勢。

因此,孫振耀除了身兼惠普全球副總裁、中國區總裁的頭銜之外,在業界還被稱為「職業經理人的黃埔校長」。

惠普培訓服務部中國區總經理、惠普商學院總監葉健對媒體表示,我們的目標學員不是內部員工,而是外部客戶,任何對我們課程感興趣的學員、企業客戶都可以報名參加培訓;「同時,國內初期的企業大學也是我們的服務對像」。

確切地說,跨國公司是為其全球鏈條抹上潤滑劑。正如財智企業大學研究中心主任胡宏峻所說,這樣的企業大學實際上已經成為企業發展戰略中的一種競爭手段。

中國速度

中國一向有「師夷長技以制夷」的傳統,這尤其表現在企業界。

2005年10月13日,全國第一屆企業商學院院長暨首席學習官年會在北京召開,被邀請出席此次年會的不僅有摩托羅拉、愛立信、西門子、可口可樂等跨國公司的培訓學院院長,海爾大學校長、蒙牛乳業董事長兼總裁牛根生、TCL集團董事長李東生等也赫然在列。

仔細盤點國內企業巨頭可以發現,自建商學院的不在少數,知名者如春蘭大學、吉利大學、海爾大學、聯想商學院、亞信商學院、新希望商學院等等,而鮮為公眾所知者如金大地企業商學院、武漢小藍鯨企業商學院、廣州梅山馬利集團學習中心、威克多企業商學院等,也早在2000年就相繼成立。

「再不學習,一定完蛋!」 新希望集團董事長劉永好對商學院給予厚望。而2005年4月,飛速發展的蒙牛集團也宣佈成立自己的商學院——蒙牛商學院。此前,同為國內乳業巨頭的伊利集團創辦的「伊利集團奶粉商學院」已經在中國人民大學舉行了開學典禮。

中國企業創辦商學院風潮速度之快令人吃驚,曾創造了半年之內僅知名企業的商學院就達6家的驚人速度,這種中國式的速度令跨國公司側目。

問題也油然而生。很多情況下,部分商學院成為與通常的培訓部門沒有差異的同質化重複建設,另外由於沒有形成自己的課程體系,加上師資來源和比例不恰當,使得商學院的培訓無法達成系統化效果。

一名企業管理咨詢師分析說, 「商學院只是一個形式,關鍵在內容和師資。」再回頭看看惠普吧,惠普商學院的講師全部來自公司內部的高層經理,從總裁到副總裁,再到高層經理都是商學院的「授權講師」。這些人均在惠普任職多年,在長期的工作實踐中積累了豐富的業務和管理經驗,學員從他們那裡獲得的都是「第一手」的鮮活材料。

而在過去18年中,GE的傑克·韋爾奇曾250多次出現在自己的教室裡,親自向通用電氣公司大約1.8萬名經理和行政管理人員授課,除此之外,韋爾奇還想方設法從哈佛商學院尋到師資力量。

「1981年1月,我在佛羅里達參加GE的年度管理會議,晚飯前的一次雞尾酒會上發現了吉姆·鮑曼(Jim Baughman)。」韋爾奇在他2004年的回憶錄中寫道,吉姆是一名留著大鬍子的學者,原來在哈佛商學院任教,曾經為GE做過幾年的顧問。「一年前他被指定為我們在克羅頓維爾的管理開發中心的總負責人。」

這樣的事情,顯然在國內很少出現。因為與跨國公司不同的是,在國內,無論是民營企業還是國有企業,培訓並不一定意味著回報,但卻是實實在在的成本負擔。

變形了

任何舶來品都要經歷一個水土不服的過程,「橘生淮北則為枳」,企業商學院也並不能免俗。

儘管企業大學有很多優勢,但也並非「靈丹妙藥」,希圖借助企業大學來解決所有難題大多只是異想天開。而國內的企業大學尚處在探索階段,因而也就存在諸多不足。

「企業要做到足夠大才能支撐起一個商學院。」鄭州大學MBA中心主任劉偉曾表示,「企業不能盲目地趕時髦。」

有一些企業大學採取企業與高校聯辦的方式,企業大學或企業商學院在高校內掛牌成立。從某種程度上,那也僅僅是一塊牌匾。

實際情況往往是這樣:企業對開設多少課程、培訓多少企業員工不是非常關心,結果一年下來也沒有主辦幾次課程。企業大學不過是對外宣傳的「噱頭」。而有些說起來是企業大學,但實際上只是少數管理幹部的進修課堂,沒有著眼於調整企業人才結構、提升企業員工整體素質的大局。

國內人力資源雜誌《財智》在對國內企業大學做過一份調查後發現,很多企業還沒有搞明白企業大學與人力資源部的培訓或傳統高校教育的區別,就迫不及待地建立企業大學。儘管有些企業大學的課程稍顯合理一點,採取高校師資、外聘講師(管理咨詢公司顧問、專業的培訓師等)與企業的高層管理者三者結合的方式授課,但這三者之間相對獨立——並非根據企業需要來開發系統化、整體化的課程。

問題還有另一面。越來越多的企業開始利用所辦商學院大打公關牌,有的甚至出資輸送政府官員等到國外培訓。這其中不乏跨國企業的中國商學院。

「今日搞好同學關係,做好校友會,可能就意味著明日的財富」,這是很多企業辦商學院最重要的目的之一。

事實上,通過商學院拉近企業上下游的關係,打造穩固的關係鏈,在業內早已不是什麼秘密,很多企業都有意安排自己的高管參與為客戶和政府相關主管部門舉辦的培訓班,通過共同學習來建立穩固的「關係」。

因此,有評論認為,企業辦學所宣揚的任何所謂神聖的目的都值得懷疑。在形象方面,外企的做法只不過是技高一籌罷了。